A maioria das empresas concorre em mercados estabelecidos de “oceano vermelho”, ou seja, concorrentes entrincheirados e um conjunto de expectativas dos clientes. Ocasionalmente, uma empresa cria um mercado de “oceano azul” para um produto ou serviço que ainda não é reconhecido, em uma estratégia que em geral, leva a uma lucratividade muito maior.
As empresas de sucesso muitas vezes são aquelas que “quebram as regras” do setor. A Amazon, por exemplo, passou a concorrer com livreiros tradicionais ao criar um modelo de negócio diferenciado, uma fórmula de ganhar dinheiro bastante diferente das livrarias físicas convencionais.
Muitos pesquisadores estudaram o processo da inovação do modelo de negócio durante esse período e na década de 2000. Entretanto, a obra mais influente sobre a inovação de modelos de negócio foi A estratégia do oceano azul, dos professores Chan Kim e Renée Mauborgne, do Insead.
Kim e Mauborgne dividem o mundo das oportunidades de negócios em duas categorias: oceano vermelho e oceano azul. Os oceanos vermelhos são os setores estabelecidos, que já existem, normalmente com fronteiras bem-definidas. As empresas competem por participação de mercado, seguindo as regras do jogo que todos conhecem, mas, à medida que novos concorrentes vão entrando no mercado, as perspectivas de lucros e crescimento se reduzem. Entre os setores de oceano vermelho incluem-se a indústria automobilística, produtos de consumo e companhias aéreas.
Já os oceanos azuis são os setores que ainda não existem, constituindo um espaço desconhecido do mercado, não maculado pela competição. Em um oceano azul, a demanda é criada e não conquistada em batalhas com os concorrentes, e as oportunidades de crescimento são abundantes. A concorrência nos oceanos azuis é irrelevante, porque as regras do jogo ainda não foram definidas. A Apple é famosa por sua capacidade de identificar oceanos azuis, por ter criado, por exemplo, o mercado de venda legal de música na internet (iTunes) e o mercado de tablets (iPad).
A estratégia do oceano azul é composta de um conjunto de ferramentas para ajudar as empresas a identificar e “colonizar” essas oportunidades no oceano azul. O ponto de partida é conhecer os valores do cliente, suas necessidades e desejos fundamentais), além de encontrar novas maneiras de satisfazer esses valores. O melhor modo de fazer isso é usar uma “curva de valor” (strategy canvas, em inglês), relacionando todos os valores do cliente no eixo horizontal e a extensão na qual cada valor está sendo satisfeito no eixo vertical. Ao traçar um gráfico do perfil da própria empresa na curva de valor e compará-lo com os perfis de concorrentes tanto próximos como distantes, é possível identificar até que ponto sua estratégia é diferenciada.
A curva de valor representa a situação atual do jogo no espaço de mercado conhecido, permitindo à empresa ver os fatores nos quais o setor concorre e aqueles em que a concorrência está investindo. Também abre a discussão sobre o que a empresa poderia mudar, ajudando-a a explorar as áreas nas quais ela não está satisfazendo muito bem as necessidades dos clientes e possibilitando-lhe fazer um brainstorming para encontrar fontes de valor que nenhuma outra ainda explorou.
Quatro perguntas são usadas para orientar a discussão:
• Quais fatores podem ser eliminados que o setor aceita sem questionamento?
• Quais fatores podem ser reduzidos bem abaixo do padrão do setor?
• Quais fatores podem ser elevados bem acima do padrão do setor?
• Quais fatores podem ser criados que o setor nunca ofereceu?
O objetivo dessa análise é a “inovação de valor”, que se concentra em buscar simultaneamente a diferenciação e o baixo custo e em criar um valor adicional para a empresa e para os clientes ao mesmo tempo.
Na prática, a estratégia do oceano azul disponibiliza um amplo conjunto de ferramentas para analisar os clientes, suas necessidades satisfeitas e não satisfeitas, as ofertas dos concorrentes e assim por diante. No entanto, a essência do conceito de oceano azul diz respeito a obter algum tipo de insight criativo sobre um produto ou serviço que ainda não existe. É dificílimo fazer isso, porque somos todos, em certa medida, prisioneiros de nossas experiências prévias. Romper com essas experiências requer encontrar inspiração em lugares incomuns. Por exemplo, você pode procurar soluções criadas por setores alternativos ou outras empresas. Uma orientação interessante é perguntar a si mesmo “O que Steve Jobs faria?” ou “O que Richard Branson faria?” nesse setor, já que os dois ganharam fama por questionar as regras tradicionais do jogo em todo mercado em que decidiram entrar.
Apesar do grande apelo do conceito da estratégia do oceano azul, uma importante limitação é o fato de as verdadeiras oportunidades de oceano azul serem muito raras. Muitos potenciais oceanos azuis acabam se revelando meras miragens ou mercados pequenos demais. Desse modo, o processo de elaboração de uma estratégia do oceano azul para sua empresa pode ser um tanto frustrante e muitas vezes gerar benefícios menos empolgantes do que os esperados.
